文/何己派 编辑/谭璐 

　　复星国际旗下，跑出一个时尚奢侈品IPO。

　　12月15日北京时间22点30分，Lanvin Group（复朗集团）与春华资本旗下Primavera Capital Acquisition Corporation在纽交所敲响开市钟。

　　“IPO不是我们的目标，只是成长旅程中的一个milestone（里程碑）。”董事长程云告诉《21CBR》，复朗2-3年的目标是扎根于中国和世界土壤，深化运营，带来更多元化的品牌生态圈。 

　　管理多个全球品牌，程云的一天是紧凑的。她表示与各地运营团队的线上交流频率变高了。跨国业务的关键项目讨论、预算制定、战略沟通等未受影响。

　　2016年加入复星，2018年开始担任复朗集团董事长、Lanvin 董事长，程云是一位典型的由投资人转型的企业掌舵者，拥有20年管理和投资经验。

　　复朗集团的前身是复星时尚集团，于2017年成立，旗下拥有五大品牌，包括美国St.John、法国Lanvin、奥地利Wolford、意大利的Caruso和Sergio Rossi，业务遍布80多个国家，拥有1200多个销售点、300多家零售门店。

　　2021年10月初，复星时尚集团正式更名Lanvin Group（复朗集团），突出Lanvin这一标志性品牌，同步官宣新一轮融资，增加了两个新战略投资伙伴——日本大型综合商社伊藤忠商事株式会社、高端鞋履开发及制造商九兴控股。

　　几乎是在同一时间，复朗启动上市，投前股权估值从当时的12.5亿美元，调整至10亿美元。

　　“估值下降区间在20%左右，其中11%来自欧元和美元的汇率差，因为很多下属企业报表以欧元计价，整体估值以美金计价。对宏观因素的调整则在9%左右。”程云直言，通过估值调整，将吸引长足投资者的长期投资。

　　体现在股价方面，上市当日开盘报9.88美元，对应市值为14.55亿美元（约合人民币101.3亿元）。

　　相较LVMH、开云集团等时尚产业巨擘，复朗是妥妥的新人，其后起优势和第一要务在于，将国际大牌的声望和独特底蕴，转化为在中国这个全球最大奢侈品市场的加速增长。

　　2022年上半年，复朗集团收入同比增长73%。大中华地区虽受疫情影响，销售额依然同比增长32%；品牌持续渗透新的高潜力市场，亚洲其他地区销售额同比增长194%。

　　中国何时出现比肩国外的奢侈品集团，市场仍在等待答案。就复朗而言，外界的质疑声从未停过，深度参与多个国际品牌的海内外运营，一家从投资切入的公司能行吗？

　　程云认为，学习成熟大集团的经验很重要，但复朗并不对标任何企业，因为品牌都有自己的DNA，“我们唯有成为自己，大家才会喜欢我们。”

　　2021年《21CBR》专访了程云，以下是她的自述。

　　控股背后

　　复星2013年左右开始进入时尚领域，是财务投资的形式，持股较少。之所以没有很快进入控股状态，是觉得做一个新行业，需要一个学习过程。

　　几年后我们发现，这确实是个很大的市场，同时意识到，时尚是一个有周期性的行业，需要深耕。不管多好的品牌，都会经历周期，因为设计师创意的更新迭代，或者对潮流和市场的把握，会出现起起伏伏，管理者得有耐心才能让品牌价值最大化。

　　我们逐渐把更多注意力放在深度运营上，很自然就走到战略投资、产业运营的阶段。

　　市场上有发展潜力的品牌挺多的，我们会看哪些最符合我们需要的调性，更偏好有清晰的品牌基因、历史悠久且有世代传承潜质的品牌。

　　整个时尚行业的竞争很激烈，新品牌层出不穷，每个品牌都有自己的身份ID，品牌辨识度非常重要。收购品牌也要看时间窗口和契机，看双方是否能产生“化学反应”。

　　衣食住行，是最根本的四个需求，复朗现阶段在“衣”上面下更多功夫。目前集团旗下的五大品牌都是围绕穿搭来做，所有品牌像家庭成员一样，彼此能互补协同。

　　下一步考虑收购，我们还是会在穿搭上进行深耕，珠宝、钟表这类目前暂不考虑，不排除会收购同类型的品牌，比如再来一个高级成衣品牌。我们看品牌的态度也是开放的，除了一些有历史沉淀的品牌，其他好的创新驱动、科技驱动或者设计师品牌，也会关注。

　　投资只是手段，品牌所有的价值输出，底层逻辑都来自运营。品牌运营得当，能实现健康成长，集团才有长期发展的未来。

　　2021年6月，复朗集团正式完成收购Sergio Rossi，此前，集团差不多两年没有收购动作了，我们给了自己一段时间把运营“吃透”。

　　2019年初，我们成立了品牌管理公司，组建了一支品牌运营团队，负责自有品牌在中国的开店和业务拓展，目前有上百人的规模。这支团队最重要的工作，就是把品牌在中国的运营能力抓起来，线上线下的市场营销、渠道等全部都是自己做。

　　我相信，内生能力必须从我们内部培养。这样锻炼出来的团队，不仅能为我们现有的品牌赋能，也能为将来新收购的品牌以及想进军中国的国际品牌提供服务。同时，只有深度运营，才能摸清整个行业的变化。

　　我们不会着急做新的收购，但如果有好的项目，我们也一定会抓住机会。

　　复兴计划

　　地域扩张、渠道激活和品类开发，是复朗定下的三大增长战略。

　　产品品类开发，我们2020年就开始尝试，比如Wolford的拳头产品是丝袜，品牌专注于研发亲肤环保的面料，这种面料既可以做内衣、丝袜，也能用于贴身运动服装。2020年，Wolford推出时尚运动线“The W”，打造兼顾休闲运动和日常生活全场景的服饰，适用于年轻客群。

　　Lanvin也一样，以前做高级成衣的开发为主，卖成爆款的是两款鞋，主打滑板鞋的Curb和主打休闲运动鞋的Bumpr，使得鞋类的销售占比急剧上升。

　　我们看到年轻人奢侈品消费的趋势，会有针对性地拓展相应的品类去满足市场需求。

　　线下门店的布局方面，考虑到欧美地区2021年上半年受疫情影响较大，而中国市场仍在正常运转，过去15个月，我们开的25家店里，有19家位于中国。2022年在欧洲、美洲都有开店计划。

　　渠道数字化也很重要，过去消费奢侈品习惯于线下，希望能摸到试穿到，疫情加速了人们生活方方面面的数字化，奢侈品电商的发展较过去快了很多，目前品牌都在天猫开旗舰店，还有小红书、京东、抖音等平台，有的品牌铺得很全，有的还在布局过程中，这些渠道我们未来都会逐步激活。

　　在地域扩张方面，我们会在尚未充分开发的新兴市场，做更深入的布局。麦肯锡此前发布的研究报告提到，中国未来会是全球最大的奢侈品市场，消费量的占比能达到40%。整个复朗集团现在占销售收入大头的仍是海外市场，中国市场的占比只有10%左右，这也说明待挖掘的空间巨大。

　　为了保证海外本部和中国本部能高效地共同发力，在组织架构创新上，复朗采用了“双引擎”的打法。

　　传承品牌文化是主引擎。我们必须尊重收购品牌当地的文化传承和当地的管理层，守住品牌的DNA。Lanvin在巴黎，Wolford在奥地利，不同品牌有各自的起源地，管理层的招聘都在当地，复朗会给予充分授权，尊重当地团队的要求，确保健康发展。

　　新兴市场的发展是增长引擎。我们的品牌在中国的渗透率较低，增长空间很大，我们也会配合市场需求，在新店布局、数字化运营等方面充分放权给运营团队。

　　这两个引擎转起来，相互协同赋能，推动复朗的成长。

　　每个公司当地的管理层，加上新兴市场的管理层，以及负责两边协调的总部层面的“运营合伙人”，每周都需要开会沟通。因为疫情，我已经18个月没有出差，但线上交流变得更频繁，感觉世界变得很小。

　　在任何行业，找到最优秀的人才永远是最重要也是最难的。除了双引擎的运营模式，集团同步推进人才储备项目，既在全球市场寻找能与复朗契合的长期主义者，内部也在培养年轻人才。

　　生态协同

　　复朗收购Lanvin已走到第4个年头，从无到有，到深层次运营，如今搭建起与海外品牌管理层畅通的交流通道，大家有很多尝试，也遇到很多挑战，但最终产出好的结果。Lanvin在中国，粉丝基础增厚，品类拓展也有了成功的项目。

　　在中国，能收购并深度运营这么多全球性品牌的时尚集团，论打法和商业模式的独特性，复朗可能是唯一的一个。

　　关于运营的方法论，我认为首要的，是不管品牌来自何方，尊重它的传承，别丢了收购的意义，避免过度改变品牌的DNA。否则到最后，原来的客户会迷惑，这个品牌到底走的什么路？

　　其次，不能买来就不管，产业运营集团的意义，就在于各品牌能协同作战，我们需要深度参与品牌所有重大项目决策，推动品牌在数字化运营等方面的进步。

　　总结起来，就是“平衡”二字。一不能管太多，管到品牌都不是自己了，二不能什么都不管，让它过于自由发挥。

　　复朗旗下的五个品牌，过去积累了一些历史遗留问题，需要花些时间来清理，做整个运营的重组调整，未来的大方向一定是做得更健康，但同时也需要投资与增长，没有增长就没有未来。

　　帮品牌扭亏为盈是我们的目标，却不是唯一目标。我们更关注长期路径。考核方面，除了收入等财务数字，还会看产品开发、数字化运营、市场营销的声量等维度的指标，判断品牌成长情况。

　　这五个品牌的资源投入，都一视同仁。集团现在改名Lanvin Group，带了Lanvin的品牌名，主要是想传达Lanvin品牌创始人Jeanne Lanvin女士的企业家精神和开放态度，不代表我们“偏心”。

　　复朗不是从纺织品起家的公司，也没有在时尚产业耕耘几十年的团队，摸着石头过河。要说优势，生态是很重要的一点。

　　复星国际作为一个大家庭，产业覆盖面极大，建立了一个庞大生态圈，复星对中国市场尤其消费品市场的深刻理解，可以帮复朗在中国快速发展，打下很好的基础。

　　同时复朗也建立了自己的产业“朋友圈”，通过多轮融资，引入战略投资者，形成独有的战略联盟，从服装配饰、鞋类、电商运营到海外市场，横跨时尚奢侈品行业价值链的不同领域。

　　做大做强是复朗的长期目标，将来复朗如何适应全球化的打法，适应中国市场的打法，需要我们自己摸索。还有很多历史问题需要解决，我相信，通过日积月累的经营，复朗会向市场交出我们的答卷。

　　有人说我国时尚行业的落后是全方位的，我并不同意，大家各有各的好。法国、意大利这些传统的时尚创意之都，对创意精髓的把握确实高深。中国也有自己独特的国潮文化，诞生了很多优秀的设计师品牌，丝绸、羊绒羊毛等制品的生产，也达到了顶尖水平。

　　我们需要尊重海外的优势，尊重海外品牌曾经取得和现在正在取得的成果，但不必妄自菲薄，我们也在探索做大做强和更多创新。时尚这个行业，无论在什么地区国家，人们对美的追求，天下大同。

　　（作者：何己派 编辑：谭璐）